Recluso em meu escritório de um metro por quatro, num dos poucos momentos que me disponho
a organizá-lo, paro para folhear uma revista – As 150 melhores empresas para
você trabalhar (Você S/A de 2009). Deparo-me com uma reportagem, que apesar de
não ser factual, mostra a forma estratégica e de gestão de uma coordenadora de multinacional de biotecnologia e a liderança de um presidente de uma empresa de
transportes e seus respectivos depoimentos.
Ela
destaca-se na categoria gestão estratégica. Faz reuniões individuais, pelo
menos, uma vez por semana, com os cinco funcionários da equipe. Na conversa
eles revisam a semana anterior, definem metas e tarefas para os próximos dias.
“Dessa
forma consigo garantir que todos entendam seu papel e que os resultados virão
como esperado” diz ela.
Agora
o melhor! “Numa visão moderna de gestão, o papel do “líder”, não pode ser
apenas o de transmitir informação. Ele deve criar um ambiente em que os
colaboradores possam discutir e questionar as informações”.
Já
na categoria liderança, o presidente da empresa de transportes, passou 90 dias
percorrendo as bases da empresa, em terminais, nos caminhões e trens para ouvir
o que os funcionários tinham a dizer.
Sensacional
é a visão que ele expõe “O problema é achar que as soluções estão no alto escalão, da companhia.
Os executivos têm as perguntas, mas as
respostas são dadas por quem está no dia a dia da operação”.
E o que vêm a minha cabeça no momento?
Dever-se-ia dar essa ideia
aos gestores de outras corporações, mas
de forma estratégica e ambiciosa.
Gestores perguntam a seus analistas de cada área especifica quais suas ideias ou estratégias. Finalizadas, são passadas a coordenadores que as analisam e as encaminham a diretoria e se aprovadas, transformam-se em operações e processos. As respostas começam pelos analistas até chegar à alta cúpula para tomada de decisões.
Ricardo Bressan
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