O comunicador não briga com o tempo, aprende com ele

“O conhecimento que faz a diferença e impulsiona uma carreira”, tema da palestra do jornalista Francisco Viana, no Congresso Mega Brasil de Comunicação, foi uma imersão à importância da formação humanística do comunicador.  

Dentre os diversos aprendizados, duas citações marcantes que contextualizaram o evento:

“A vida é tão breve, o aprendizado tão longo”

“Os homens ocupados são os que mais têm tempo”

O humanismo como processo transformador

Mais do que prática, a arte de comunicar está na técnica e na busca incessante de conhecimento. Sem essas características, ficamos limitados ao simples cumprimento de delegações.

Como comunicadores devemos nos ater, diariamente, a formação humanística. Sem ela, não há dialética. E sem dialética, não há espaço para criatividade, senso crítico e uma visão holística dos fatos, que leva a soluções racionais e a interatividade, com o meio onde atuamos. Nesse tipo de formação a individualidade e o espírito de coletividade se amalgamam.

É comum ouvir pessoas dizendo “não tenho tempo para nada, para estudar, para me dedicar ao lazer, a família e aos esportes”.

Nos séculos XIX/XX o sistema produtivo se baseava na desapropriação do tempo pelo trabalho repetitivo, mecânico. O tempo e o espaço, no entanto, eram bem demarcados.

Havia tempo e lugar para se trabalhar, tempo e lugar para o lazer, tempos e lugares definidos para o que quer que fosse. A pós- modernidade faz agora uma reconfiguração destes conceitos

Como ser humano do século XXI, por muitas vezes, vejo o tempo como inimigo e não como conciliador da vida. O problema, no entanto, não está com o tempo, mas como eu lido com ele.

Os avanços tecnológicos pareciam vir com a promessa de oferecer-nos mais tempo livre, mas o que se vê é exatamente o contrário. Experiências de vida são somadas no espaço presencial (sem tecnologia) e no ciberespaço.

O Homem deste século se perde cada vez mais, lida com o tempo, atrapalha-se ao definir suas prioridades, torna-se superficial em seus conhecimentos em troca de uma boa quantidade deles e acaba por deixar de lado o que sempre fez e fará a diferença na carreira de qualquer profissional: uma cultura que vá além do básico.

Segundo Francisco Viana em relação à carreira jornalística, essa capacidade de ver e analisar o mundo sob diversos olhares é o que vai diferenciar o profissional no mercado. O segredo está, portanto, em se buscar o conhecimento sem nos restringirmos àquilo que, num primeiro momento, parece ser o mais direcionado à nossa carreira de comunicador, pois quem fará este direcionamento será exatamente a bagagem de ideias e cultura que carregaremos nessa caminhada.

por Ricardo Bressan

Da visão de risco para a de oportunidade

 

Ao receber a incumbência de escrever este artigo, assomou, viva e clara, a imagem de uma das minhas primeiras intervenções como consultor de sustentabilidade. Já se vão 12 anos.

À época, o termo utilizado para designar a atividade era responsabilidade social. E os líderes de empresas não faziam nenhuma questão de esconder que achavam o tema um assunto menor e sem qualquer conexão com os negócios.

por Ricardo Voltolini

Um deles, presidente de uma corporação multinacional, interrompeu uma palestra que eu ministrava para a alta diretoria e me propôs, um tanto irritado, o que ele definiu como um desafio: “Convença-me de que isso faz bem para o meu negócio ou não temos por que seguir a conversa!”

No início dos anos 2000, ainda se gastava muita energia para explicar os “porquês”. Líderes precisavam ser convencidos. Hoje, vive-se a era dos “comos”. A maioria das empresas realmente sérias já compreende – embora nem sempre consiga medir precisamente – boa parte dos ganhos decorrentes da sustentabilidade. O que mudou em pouco mais de uma década? Cresceu a consciência de que o quadro de esgotamento de recursos naturais e de aquecimento global afeta a perenidade dos negócios. Mas mudou também, ainda que de modo não uniforme, a noção que tratava sustentabilidade como um pedágio contra riscos – em seu lugar emergiu uma outra, baseada na ideia de que, bem cuidado, o conceito representa um vetor de oportunidades.

Pesquisa divulgada em fevereiro último pelo Boston Consulting Group, junto com a MIT Sloan Management Review, confirma essa nova mentalidade. Cerca de 40% dos 2,6 mil executivos entrevistados admitem que a sustentabilidade melhora a reputação da marca e 29% que ela infuencia a inovação de produtos. Ainda segundo o estudo, denominado The Innovation Bottom Line, para 26% dos gestores o conceito favorece a percepção de boa gestão; para 22% reduz custos de energia; e também para 22% aumenta a competitividade.  Informação relevante para o que pretende discutir este artigo: metade das empresas mudou o seu modelo de negócios em resposta a oportunidades socioambientais, 20% a mais do que na edição do mesmo estudo em 2012. São cada vez mais claras, portanto, as evidências de que sustentabilidade gera dividendos econômico-financeiros.

Um dos primeiros autores a tratar dos ganhos da sustentabilidade foi Bob Willard, no livro The Sustainability Advantage (New Society Publishers, 2002) Socorri-me dele, algumas vezes, para persuadir os resistentes. Em entrevista à Ideia Sustentável, em 2008, Willard deu números à tal “vantagem.” Em sua opinião, uma grande empresa que investe em sustentabilidade pode obter 33% de ganhos financeiros no curto e médio prazos a partir do aumento da produtividade, das facilidades de financiamento, das receitas e do valor de mercado, da atração e retenção de talentos e da redução de custos de produção, de despesas em sites comerciais e de riscos. Para pequenas e médias empresas, os ganhos chegam a até 68%. Pode-se contestar um ou outro ponto, conforme o enfoque da análise, mas até os mais céticos tendem a concordar com as conclusões de Willard.

Afinal, os relatórios de sustentabilidade estão aí para ratificar o que há muito já se sabe. Itens como redução do uso de energia, insumos e materiais apresentam resultados tangíveis para o caixa.  E embora não se disponha de estudos conclusivos sobre reputação, atração e retenção de talentos, profissionais de Comunicação e Recursos Humanos não têm dúvidas de que empresas preocupadas com sustentabilidade são melhor vistas pela sociedade, pelos jovens profissionais e pelos colaboradores, entre outras razões porque são percebidas como mais conectivas, sólidas e prósperas. Claro é que a mudança na direção de um modelo mais sustentável implica, para alguns segmentos, custos iniciais com equipamentos e novas tecnologias. Serão mais competitivas, no entanto, as empresas que tratarem esses custos como investimento em inovação e não despesas operacionais.

Ricardo Voltolini é diretor-presidente da Ideia Sustentável: Estratégia e Inteligência em Sustentabilidade (www.ideiasustentavel.com.br), idealizador da Plataforma Liderança Sustentável e autor do livro “Conversas com Líderes Sustentáveis” (editora SENAC-2011).

A era da comoditização das marcas

Os seres humanos, por muitas vezes, acreditam que o mundo deva se adaptar as suas ideias e vontades, não o contrário. Assim, nos tornamos pessoas limitadas, numa sociedade em constante transformação que não se adaptará as nossas idiossincrasias. 

   

Como nós, as organizações, sejam privadas, públicas, entidades de classe, devem romper com a utopia de que a realidade deva se adaptar as suas ideias e, sim, percorrer o sentido inverso: “fazer a análise da realidade concreta para mudar o curso da história.” Como afirma Francisco Viana em seu livro Comunicação Empresarial de A a Z .    

Quais são os valores que os públicos de interesse esperam das organizações?

Estamos evoluindo para um processo de descentralização, da comoditização das informações, dos produtos e serviços (que condiciona e não determina o comportamento e maneira de agir da sociedade) que inclui Estado, empresas e pessoas. É uma nova estrutura que a era do conhecimento nos leva a aceitar, ou ficaremos à deriva.

As condições são inevitáveis para empresas que queiram sobreviver à comunicação transversal proporcionada pelas mídias digitais. Portanto, como descreve Pierre Lévy, em seu livro Cibercultura, a técnica ou tecnologia (no caso, a digital ) condiciona a sociedade, mas não a submete ou a determina em suas ações.

O que é determinante no que se refere às organizações que fazem parte da sociedade, portanto, inseridas no meio social, são as estratégias. Se elas não estiverem alinhadas e em constante mudança frente as técnicas condicionantes da cultura social serão expurgadas, caso mantenham-se burocratizadas.

Vivemos hoje numa sociedade que vem reformulando seus valores, a cultura e a sua maneira de interagir com o mundo. As organizações não devem agir de forma diferente. Devem ter uma administração contingencial, adequada aos valores e a cultura da sociedade. Sendo assim, o que leva as empresas e as marcas ao fracasso é o determinismo e não o condicionamento.

Os referenciais advindos da revolução industrial não se encaixam mais num mundo que exige mudanças imediatas e emergentes. No seu plano fechado, as empresas devem buscar mudanças internas como as reformulações éticas, de valores e as culturais, que interajam com seus públicos de interesse.

1 Jornalista, mestre em Filosofia Política (PUC-SP) e consultor de empresas.

2 LÉVY, Pierre. Cibercultura. 3ºedição. São Paulo: Editora 34. 2010

Marcas devem estar em consonância com os atributos da empresa

Falando em marcas, nos dias de hoje, podemos dizer que elas devem estar em consonância com os atributos da empresa, e estes alinhados aos valores sociais. Eles devem refletir identidade e reputação corporativa. A imagem deve ser bem estruturada, ou seja, deve refletir o que se faz, não o que se diz.

Uma empresa ou corporação bem engajada aos seus valores, missão e visão, em todos níveis departamentais e linhas de produção, tendem a refletir isso, seja na comunicação institucional ou mercadológica. Seguem alinhadas a um padrão único, convergem através dos valores e cultura, refletidos na sua identidade visual. 

Marketing, publicidade, comunicação institucional, comunicação interna devem trabalhar os atributos da marca de forma única, de acordo com as mensagens chaves da organização, referenciadas pelo seu planejamento estratégico. Não deve existir litígio entre os mais diversos departamentos institucionais, e sim conexão.

Branding e Rebrand

O branding tem como função gerar valor as marcas ligadas a uma empresa, ou a uma única empresa, detentora de uma única marca. 

A ideia é que os profissionais em questão estejam conectados aos valores e maneira de pensar da sociedade, ou melhor, aos públicos de interesse da organização. 

Esta nova geração, em sua maioria, movida pela tecnologia digital e por comportamentos e atitudes sustentáveis, exige das organizações que, de forma holística, enxerguem essa nossa realidade e se posicionem a frente, apresentando a sociedade um modelo pós-sustentável. 

Seria errôneo se disséssemos um modelo pós-industrial, já que esse se encontra ultrapassado. O modelo atávico da revolução industrial não deve ser aceito pelas organizações, já que a sociedade em geral manifesta sinais de repúdio muito bem explicitado. 

Mudou-se o comportamento, a forma de consumo, a distribuição, produção e veiculação de informação. Já não vivemos numa estrutura tão hierarquizada e verticalizada como há duas décadas. A internet modificou os  hábitos sociais, quanto  ao consumo de informação, produtos e serviços. 

Hoje, qualquer que seja o meio de interação na internet, ela é feita de modo a se dispersar em nichos, ou seja, buscando produtos e serviços que se adequem a consumidores específicos, saindo da verticalização tradicional do mercado, indo até os consumidores potenciais, ao invés de esperá-los chegarem às prateleiras. 

Esses produtos virtuais, num primeiro momento, devem agregar o valor necessário para que o consumidor o adquira. Este, muito mais informado e desvinculado das ações tradicionais de comunicação e marketing.   

Consumidores, condicionados a uma nova forma de consumo, estão muito mais ligados as informações, aos valores intangíveis. Numa plataforma não linear é sempre imprescindível ficar atento ao feedback do consumidor, que garante conhecer seu potencial de consumo e quais os produtos que mais se adéquam a ele.  

Segundo Wally Olins  a Internet mudou bastante os padrões de distribuição de alguns produtos e serviços, mas para a maioria tornou-se apenas outro canal de distribuição importante, mas não revolucionário. Uma boa distribuição necessita de boa cobertura. Para se gerir a distribuição é necessário ser, cuidadosamente, imaginativo para cativar o público que se tem em vista atingir. 

Por fim, seja no posicionamento e geração de valor da marca, ou no seu reposicionamento (rebrand), a identidade visual deve refletir e transmitir missão, valores, cultura e o comprometimento de sua visão com os anseios sociais e ambientais, não é um mero trabalho artístico. Por isso, o motivo de se conhecer a identidade corporativa, antes de qualquer processo criativo, que envolva a imagem.

Ricardo Bressan

               

   

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Entrevista: O FILÓSOFO MARIO SERGIO CORTELLA, AS EMPRESAS DEVEM PRATICAR O QUE SE ENSINA E ENSINAR O QUE SE PRATICA

O filósofo Mario Sergio Cortella é hoje um dos mais solicitados palestrantes do país. Com uma agenda cheia, é capaz de conciliar as palestras com a vida de professor, as participações em programas de TV e rádio e ainda consegue tempo para escrever mais de um livro ao mesmo tempo. Com 16 títulos publicados e mais dois saindo do forno, ele ainda encontra tempo para se dedicar à família e a um de seus hobbies prediletos, a gastronomia. "Adoro preparar carnes, especialmente assadas". O segredo para conseguir fazer tantas coisas ao mesmo tempo? "Sou metódico. E ser metódico não é ser inflexível. Isso é ser neurótico. Metódico é organizar as coisas para que elas estejam nas suas prioridades". Entre uma tarefa e outra, Cortella encontrou tempo para conversar com Época NEGÓCIOS e falar sobre liderança, trabalho, educação e inovação. 

As empresas e, consequentemente, seus funcionários, são cobrados a serem inovadores e criativos. Como o senhor vê isso?

Toda sociedade, todo tempo, toda comunidade que não inova, padece. É um princípio básico da existência que é ser capaz da renovação. E renovar é inovar de novo. É fazer com que haja uma modificação para melhor. No entanto, não se deve confundir o novo com novidade. Muita gente esquece que inovação não é sinônimo de novidade. Novidade é o que é passageiro. Não é fluido e tem uma precariedade no tempo que é muito forte. Novo é aquilo que vem, modifica a situação na qual se estava e persiste no tempo. Então, por exemplo, a obra de Platão é nova. Ela não é novidade. O pensamento de Paulo Freire é novo, não é novidade. A obra de Chico Buarque, o pensamento de Peter Drucker são novos, não são mera novidade. De novidade o mercado está lotado. E a novidade, por ser passageira, está muito mais ligada ao campo da moda do que ao campo da ciência, da tecnologia e da progressão de ideias.

Qual é o risco de não inovar?E como as empresas devem pensar a inovação para não correr o risco de se restringir à mera novidade?

Para a inovação acontecer é preciso aprender duas coisas: distinguir o que é novo do que é mera novidade e pensar que o novo não é só aquilo que é novidade. Pode ser o antigo revitalizado. O que fez o Cirque Du Soleil? Deu ao espetáculo mais antigo da terra uma revitalização enorme. Eles fizeram o que era inacreditável. Criaram um espetáculo que é caro à beça. O circo era a mais barata das atrações há 30 anos. Vende ingresso com meses de antecedência e é objeto de desejo de empresas para patrocínio. Isso mostra que a inovação não é sempre inédita, mas também não pode não existir.

As empresas têm que buscar sempre mais e melhor. Isso é decisivo. Mas não pode querer só para ela. Há diferença entre ambição e ganância. Estamos uma crise que começou quando o mercado substituiu a virtude da ambição por um vício, o da ganância. Ambicioso é aquele que quer mais e melhor. Ganancioso é o que quer só para si a qualquer custo. O mercado implantou o único lema que não pode ser implantando. “Que é fazemos qualquer negócios”.

O que as empresas não devem fazer?

Uma empresa não pode ser cínica. A crise ensinou que as empresas são cínicas. A frase que eu mais ouvia antes da crise de 2008 era: “nosso maior ativo são as pessoas”. Quando começou a crise em 17 de setembro de 2008, o primeiro lugar onde o facão passou foi nas pessoas. Ninguém em sã consciência, se acreditasse mesmo nisso, não cortaria tanto o quadro de funcionário. Teria cortado o lucro do acionista, acertava a estrutura de produção. Mas não. O jeito mais fácil é cortar pessoas. Ou seja, praticar o que se ensina e ensinar o que se pratica

Quais são as conseqüências de ações como esta? 

Um dos prejuízos é que ao demitir, você perde uma história de formação. E ainda tem que gastar com qualificação quando recontrata outras pessoas. Outro problema é que este tipo de atitude gera desconfiança. É por isso que hoje não se fala mais em lealdade na relação de empregado e empresa. Especialmente nas novas gerações que estão chegando ao mercado. O importante é não ser cínico. Ou seja, é praticar o que se ensina e ensinar o que se pratica.

Falando um pouco sobre liderança, quais são as características que definem um líder?

Baseado numa frase de São Beda, eu diria que há três trilhas para o sucesso:

- generosidade mental: para se compartilhar competência

- coerência ética: para praticar o que ensina

- humildade intelectual: para perguntar o que ignora

Ou seja, ter capacidade de buscar o que ainda não sabe para saber cada vez melhor. Essas três trilhas são trilhas para o sucesso. Liderança tem que ser exemplar. Chefe você obedece, líder você admira e segue.

Por isso, o chefe precisa se preparar para ser líder. Empresas mais evoluídas preparam seus líderes para serem chefes. Liderança é uma função, não um cargo.

Existem meios de identificar um líder?

O líder é circunstancial. Nenhum de nós lidera tudo o tempo todo de todos os modos. Então você tem líder em situações específicas. Os gestores inteligentes identificar as lideranças que estão, naquela circunstância, sendo admirados, seguidos e incentivando. É uma questão de observação, que aliás, o bom chefe o faz. Ele vai procurar. Quem é que inspira o grupo, quem anima. Até no futebol se faz isso. Nem sempre o capital é o líder. Quando o é, avança.

Crises custam caro

por Francisco Viana

“A natureza das coisas é tal que um erro trivial é suficiente para levar um plano ao fracasso, mas o acerto em todos os detalhes mal basta para assegurar o sucesso”. 

Políbios¹  

Basta ler o noticiário dos jornais a respeito do acordo feito pela Arquidiocese de Los Angeles para indenizar quatro vítimas de pedofilia. São 10 milhões de dólares. A notícia² serve para ilustrar o  significado, no seu sentido mais amplo, da palavra democracia. O individuo tem valor, cada vez mais crescente, e não adianta tentar escapar do braço longo da lei. Pode tardar, mas chega o dia em que o julgamento se concretiza e o réu irá de pagar.

É o caso cada vez mais frequente das empresas brasileiras. Historicamente, criou-se a ideia de que por aqui as leis foram feitas para não serem cumpridas ou virarem letra morta. A realidade mudou. Pouco se percebeu a mudança. Fosse diferente não se veria setores inteiros da economia sendo obrigados a pagar indenizações elevadas a cidadãos insatisfeitos ou claramente indignados.

O drama é que as empresas dificilmente se inclinam a fazer contas. Quanto custa uma crise? Não se trata apenas dos danos de imagem e reputação. Perde-se dinheiro por todos os lados. Perde-se dinheiro com advogados, com atrasos nas entregas das encomendas – que vão desde produtos industriais a obras de engenharia e construção de imóveis -, com indenizações, com horas trabalhadas de diretores que poderiam estar cuidando de suas áreas, com gestores de crise e, sobretudo, com os funcionários que se sentem, de repente, iludidos.

Gasta-se ainda com publicidade para recuperar a imagem perdida e , não raro, se gasta dinheiro com projetos que são jogados no lixo ou esquecidos. Não é pouco dinheiro não. Uma empresa pode quebrar por causa de uma crise. O drama é que as empresas sentem dificuldade para perceber o óbvio: o lucro que se deixa de realizar é lucro perdido. E por que as crises acontecem? Em parte, por incompetência dos gestores. Planejam mal, fazem projeções erradas , não se antecipam às demandas que farão no mercado e, em particular, às expectativas dos clientes. Em parte, e esse é o capítulo principal, porque não acordam para a realidade. O Brasil se tornou uma grande sociedade de massas e, como tal, precisa ser visto. Publica ou privada, a gestão precisa ser eficaz, as crises precisam ser evitadas.

A grande novidade é que a lei, entre nós, passa a valer. Demora, sim. Não tanto como no passado, mas ainda não se tem a rapidez dos Estados Unidos. Vai se chegar lá. Não há dúvidas. Fica a lição. Empresa moderna não é apenas aquela que exibe equipamentos novos, que inova, que faz publicidade arrojada e que procura se comunicar bem. Empresa moderna é aquela que se antecipa às crises e, nesse sentido, cuida do cliente,  a sua maior razão de existir. Os funcionários devem ser treinados para evitar que os clientes recorram a justiça. E pensar que cliente satisfeito é aquele que é bem atendido. Esse o melhor caminho para se evitar crises e seus custos, a desafiar a gravidade. A Arquidiocese de Los Angeles que o diga. Mas quantos exemplos maiores ou menores existiriam aqui, bem ao nosso lado? É preciso estar atento... E cultivar, na prática, o sentimento de antecipação.

¹ História. Brasília: Editora UNB, 1985, p. 380.Ao lado de Heródoto e Thucyde, Políbios é um historiador maior da Antiguidade. Heródoto relatou o conflito entre os gregos e os bárbaros. Thucyde fixou-se na guerra entre atenienses e o Peloponeso. Políbios foi mais adiante. Sua História é a história da ascensão do primeiro império mundi, Roma.

² Estadão, 13 de março de 2013, p. A15.

Unilever errou, mas não negligenciou

A contaminação de um lote com 96 unidades do suco Ades na fábrica de Pouso Alegre deu o que falar nas redes sociais e noticiários de todo o Brasil.

Não escrevo como defensor da marca ou empresa, mas, sim, com o olhar de consumidor e formador de opinião, como qualquer pessoa que hoje detém esse poder através da internet. 

Como emissores, e não somente receptores de informação, devemos, com responsabilidade, senso critico e análise, exercer a nossa tão sonhada, conquistada a duras penas, liberdade de expressão.

A Uniliver não foi irresponsável ou negligente quanto ao acontecimento. A fabricante admitiu que houve uma combinação de falha humana e mecânica.

Com cidadãos muito mais esclarecidos e informados graças à horizontalidade proporcionada pelas novas mídias, muitas empresas tem se reposicionado, deixando de lado processos de natureza mecânica que advém da revolução industrial. Muitas já assumem seu papel social e se enxergam como parte dele, responsabilizando-se de forma orgânica, ou seja, humanizando-se perante processos e operações que possam proporcionar risco as comunidades, colaboradores, meio-ambiente, acionistas e públicos  interessados ou impactados por suas ações. 

Como são operadas por seres-humanos, empresas correm o risco de falharem, como qualquer um de nós. 

O que não se deve fazer é negligenciar os erros.

A Uniliver errou, mas não negligenciou. Com 83 anos no Brasil, é a primeira vez que a empresa encara, e o mais importante, assume um problema de saúde pública.

Os produtos saíram da linha de produção TBA3G. Logo que identificado o problema, os lotes com as letras AG foram retirados de circulação.

Segundo entrevista cedida a Folha de S.Paulo – Cotidiano, no último sábado, o presidente da Unilever no Brasil, Fernando Fernandez, 46, afirmou que ninguém foi hospitalizado e houve só um caso em que o consumidor precisou ser medicado com anti-ácido. Disse, também, que a empresa disponibilizou assistência médica premium em toxicologia para os infectados.  

Apenas 46 das 96 unidades foram encontradas. 

Afirma Fernandez que foram mobilizadas 4.000 pessoas para localizar as restantes. “Pode ter acontecido de algumas terem sido jogadas no lixo por consumidores que souberam da notificação do recall”.

Fernando disse, também, que já foram tomadas medidas quanto a modificação de processos e operações, como revisão completa do equipamento e do software. Triplicaram o atendimento no SAC e implementaram cinco novas medidas no processo de fabricação, como o aumento da quantidade de amostra de coletas.

Diferente do posicionamento de muitas empresas que enfrentam crises, como os casos da Brastemp, Renault, BMW, Chevron (veja de novo e compare) e outras, a Unilever foi transparente com a sociedade, principalmente, seus clientes, assumindo seu erro, detalhando os pormenores de toda a ação feita para minimizar ou neutralizar definitivamente as consequências da falha. E as ações tomadas para reparações, que já foram feitas, em operações e processos, para que o acidente não se repita.

A Unilever foi honesta e transparente, pois tem credibilidade junto aos seus públicos de interesse. E esse é o maior ativo da empresa.   

Parafraseando nota de alerta da obra "Pequeno livro das virtudes para grandes líderes" : Se o prezado leitor for um crítico crônico, que acredita que todas as corporações estão destruindo o planeta e todos os executivos são seres abomináveis, cegos em relação às necessidades humanas e sempre em busca de ganhos rápidos e fáceis, sugiro que desconsidere as observações.    

Ricardo Bressan