PLATAFORMA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL: Presidente da divisão de bebidas PepsiCo Brasil

Domenico De Masi "Paradigma" O cientista social e escritor italiano, Dr. Domenico De Masi, expõe os paradigmas no qual baseia sua concepção de "ócio criativo", caracterizado como fenômeno típico da pós-modernidade.

Atitudes precipitadas dificultam posicionamentos pós crise

Paráfrase a parte, “como o vento de um tufão arrancasse meus pés do chão, onde eu já não me enterro mais”, verso de a “A Paz”, composição de Gilberto Gil, levou-me a um devaneio.

Algumas corporações devem se sentir assim, quando se veem em meio a crises, logo que veiculadas pela grande mídia e que hoje, geralmente, iniciam-se nas recentes redes sociais.

Aí vem o pior, ou se posicionam equivocadamente – caso Chevron, por exemplo – devido ao autoritarismo da liderança ou pela inabilidade da área de comunicação que, geralmente, não possui um planejamento estratégico para gestão de crises.

Muitas organizações quando se preocupam em intervir na resolução do caso, atitudes, anteriormente, precipitadas dificultam posicionamentos pós crise com o propósito de  reportar  a opinião pública, de forma clara, sem ruídos, ou seja, modificações em processos ou operações que não venham a repetir o problema.

Atitudes low profile e um relacionamento frio com as mais diversas mídias são características que acompanham esses tipos  de corporações.

Essas crises geram impactos aos stakeholders, públicos de interesse afetados pelas operações e processos das organizações, sejam eles colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidades ou clientes.

Organizações que investem em gestão do conhecimento e têm planejamentos estratégicos bem definidos: estratégia de gestão e liderança conectadas aos valores, missão e visão corporativas geralmente não necessitam enfrentar um pós-crise com grandes complicações ou até risco de fecharem suas portas.

No planejamento estratégico defini-se – no ponto de vista do autor – a forma de compreender conflitos de poder na organização e funcionamento da família organizacional, das relações humanas dentro do ambiente corporativo.

A partir deste conceito a política é a interferência no conflito fundamental entre os colaboradores: liberdade X autoritarismo nas relações produtivas de cada setor da empresa.

Trabalhando, quase que exclusivamente o conflito entre os níveis hierárquicos e setoriais das corporações é garantida a liberdade, a satisfação pessoal e coletiva e os problemas criativos e de produção são minimizados, ou se resolvem completamente, evitando, assim, possíveis crises.   

Ricardo Bressan      

LIBERDADE DE EXPRESSÃO E DESENVOLVIMENTO

A liberdade de expressão, seja ela originada na imprensa ou em qualquer segmento da sociedade deve ser preservada, já que nos encontramos em uma democracia.

A Revolução Industrial e as duas grandes guerras que se seguiram exerceram aparente e decisiva influência no surgimento e fortalecimento das demais formas contemporâneas de autoritarismo de Estado que através dos meios de comunicação, como o impresso, o cinema,  o rádio e a televisão, atuou diretamente na formação cultural da humanidade (opinião pública mundial) de modo a alterar e deformar conceitos básicos sobre os valores e o significado da vida.

Portanto, as decisões sendo tomadas de forma unilateral, não são significativas  no que diz respeito ao desenvolvimento das sociedades.

Não existe liberdade de expressão e desenvolvimento sem o debate ou troca de idéias.

   

É  prejudicial que normas e leis de natureza social, politica e comercial sejam sancionadas sem o respaldo ou participação da sociedade que elegeu  democraticamente seus representantes, sejam eles politicos das Assembléias Municipais, Estaduais, do Congresso nacional e Senado.

A tecnologia usada no aperfeiçoamento e ampliação da comunicação reclama uma atitude mais crítica . Ela passou a ser usada para alterar e deformar os conceitos de liberddade de expressão.

O significado e as consequências quanto as normas sancionadas são mistificadas quando chegam ao conhecimento da opinião pública.

Uma consequência direta desse fato é o disvirtuamento da linguagem, influência semântica produzida pelo Estado e a grande mídia, sendo praticamente impossível resgatar sua natureza, o projeto da norma ao ser sancionada.

A opinião pública pode não compreender claramente o real objetivo das normas . Por isso, ela deve ser conscientizada sobre o seu contexto e o conteúdo, além  das  consequências que elas gerarão se forem criadas ou alteradas em seus mecanismos naturais.

Não devemos atribuir ao Estado a exclusividade na tomada de decisões.

Para a realização plena de um desenvolvimento duradouro é imprescindível a liberdade de expressão, que necessita de um ambiente social sem preconceitos, moralismo laico ou religioso, do autoritarismo e dos interesses políticos e econômicos.

Segundo descreve Roberto Freire em seu livro "Ame e de Vexame", durante a ditadura militar, o compositor Caetano Veloso reagiu de forma irônica a campanha do governo militar "Brasil, ame-o ou deixe-o", durante as decadas de 60 e 70, dirigidas contra aqueles que contestavam  e enfrentavam a ditadura implantada no país. Nas palavras de Caetano "Brasil, o seu amor, ame-o e deixe-o ir onde quiser".

Para Freire, ir onde quiser, foi entendido como síntese, podendo o verbo ir significar opções de caminhos aos mais variados sentidos: o que fazer da própria vida, do corpo, do potencial criador e produtivo, da compreensão ideológica e ética e do comportamento filosófico e político. Resume, dessa forma, o conceito amplo e irrrestrito de liberdade de expressão.

Para salvaguardar a liberdade, e em consequência dela o desenvolvimento, é necesssária a cobrança das mais diversas organizações, para que seja considerado o direito individual e coletivo. 

Referências:

PATRÍCIA, Blanco: Youtube 

FREIRE, Roberto. Ame e de Ve xame. Editora Guanabara. RJ. 1990 

Ricardo Bressan              

  

Executivos têm as perguntas, mas as respostas são dadas por quem está no dia a dia da operação

                             

Recluso em meu escritório de um metro por quatro, num dos poucos momentos que me disponho a organizá-lo, paro para folhear uma revista – As 150 melhores empresas para você trabalhar (Você S/A de 2009). Deparo-me com uma reportagem, que apesar de não ser factual, mostra a forma estratégica e de gestão de uma coordenadora de multinacional de biotecnologia e a liderança de um presidente de uma empresa de transportes e seus respectivos depoimentos.

Não citarei o nome das organizações, nem dos executivos. Teria que me ater a pesquisas, não foi esse o propósito quando entrei no recinto. O momento é de organização, mas vamos lá!

Ela destaca-se na categoria gestão estratégica. Faz reuniões individuais, pelo menos, uma vez por semana, com os cinco funcionários da equipe. Na conversa eles revisam a semana anterior, definem metas e tarefas para os próximos dias.

“Dessa forma consigo garantir que todos entendam seu papel e que os resultados virão como esperado” diz ela.

Agora o melhor! “Numa visão moderna de gestão, o papel do “líder”, não pode ser apenas o de transmitir informação. Ele deve criar um ambiente em que os colaboradores possam discutir e questionar as informações”.

Já na categoria liderança, o presidente da empresa de transportes, passou 90 dias percorrendo as bases da empresa, em terminais, nos caminhões e trens para ouvir o que os funcionários tinham a dizer.

Sensacional é a visão que ele expõe “O problema é achar que as  soluções estão no alto escalão, da companhia. Os executivos têm as perguntas, mas  as respostas são dadas por quem está no dia a dia da operação”.

E o que vêm a minha cabeça no momento?

Dever-se-ia dar essa ideia aos gestores de  outras corporações, mas de forma estratégica e ambiciosa.

Gestores perguntam a seus analistas de cada área especifica quais suas ideias ou estratégias. Finalizadas, são passadas a coordenadores que as analisam e as encaminham a diretoria e se aprovadas, transformam-se em operações e processos. As respostas começam pelos analistas até chegar à alta cúpula para tomada de decisões.   

Ricardo Bressan

4 atitudes que mudam o clima da empresa, segundo o Hay Group

                               

Durante quatro anos, o Hay Group, consultoria de gestão de negócios, ouviu cerca de 620.000 pessoas, de 135 companhias que operam no Brasil, para descobrir o que pode ou não melhorar o clima organizacional e quais fatores podem colaborar para o engajamento efetivo dos funcionários de uma empresa.

Das mais de 130 companhias analisadas, apenas 22% delas, no entanto, se enquadram no perfil de empresas com melhores práticas, ou seja, aquelas que conseguem unir um clima organizacional favorável a um desempenho financeiro satisfatório, segundo o Hay Group.

Foi justamente nessas companhias que a pesquisa encontrou um número maior de colaboradores comprometidos com seu trabalho e com a companhia. “Elas sabem tornar o funcionário um protagonista, pois dão espaço, sabem ouvir, aconselham e reconhecem por meio de recompensas. Tais atitudes transformam o clima de uma companhia”, afirmou Elton Moraes, consultor do grupo.

Segundo ele, o número de empesas que se encaixam no perfil de melhores práticas ainda é pequeno no Brasil. “Apenas 10% delas conseguem atingir a pontuação máxima da nossa classificação de melhores práticas. O lado positivo é que existem algumas companhias que vêm se aperfeiçoando e conseguindo melhores posições”, afirmou Moraes

Veja, a seguir, quatro posturas imprescindíveis encontradas nas companhias de melhores práticas, que fazem toda a diferença em seu clima organizacional, segundo o Hay Group:

Recompensar

A prática pode ser mais antiga que andar para trás, mas a meritocracia, ou seja, o reconhecimento por meio de recompensas, como promoções e bonificações, não é comum em muitas companhias brasileiras.

De acordo com a pesquisa do Hay Group, apenas 42% dos funcionários acreditam que, quanto melhor for seu desempenho, melhor serão suas oportunidades.  O número muda bastante de patamar, no entanto, nas companhias de melhores práticas, onde quase 75% das pessoas acreditam que a premissa seja verdadeira.

Ainda segundo o estudo, metade das pessoas afirmou ser aconselhada por seus gestores. Já nas empresas com perfil de melhores práticas cerca de 70% disseram que recebem conselho de seus chefes referente ao seu desempenho profissional.

Saber ouvir

Saber ouvir o empregado, dar espaço para que ele exponha suas ideias é outro quesito importante e bem mais comum nas companhias de melhores práticas, constatou o levantamento do Hay Group.

Enquanto apenas 49% das pessoas afirmaram ter suas ideias ouvidas por seus chefes e principalmente colocadas em ação. Quase 80% dos funcionários das companhias com melhores práticas afirmaram que seus chefes ouvem suas ideias.

Dar feedbacks

Cada vez mais os trabalhadores querem saber como estão indo em sua função, se estão evoluindo, se estão na direção correta  e o que precisam fazer para melhorar.  O famoso feedback também é postura mais comum nas companhias de melhores práticas.

De acordo com o estudo, no mercado geral apenas 42% das pessoas concordam receber um feedback sobre o seu trabalho. Esse mesmo número salta para 72% quando se trata de funcionários que trabalham para as empresas com melhores práticas.

“Independente das ferramentas das empresas, o feedback precisa ser uma prática constante, pois se o empregado não sabe o que se espera dele, com certeza a companhia estará perdendo a oportunidade dele contribuir com todo o seu potencial, se ele não está 100% engajado, a companhia está deixando dinheiro na mesa”, afirmou o consultor.

Fonte: Exame