terça-feira, 24 de janeiro de 2012

Água mais pura do mundo chega ao Brasil; garrafas têm design de perfume




Chega ao Brasil neste mês a água Voss, considerada a mais pura do mundo. Importada pela Casa Flora, a Voss brota naturalmente de uma fonte no sul da Noruega, no deserto gelado, sob uma formação rochosa protegida do ar e de qualquer tipo de contaminação externa. A marca possui quantidades reduzidas de minerais e sódio.

Disponível em embalagens de vidro com ou sem gás, e na embalagem pet somente sem gás, a marca teve as garrafas, em formato de perfume, criadas por Neil Kraft, ex-diretor artístico da grife Calvin Klein.

A embalagem PET de 330ml é a mais barata, e custa 12 reais. A mais cara, um Still & Sparkling de 800ml, sai por 26 reais.


Dando um rosto para um nome: a arte de motivar os funcionários

A simples interação de cinco minutos com outra pessoa pode aumentar radicalmente a produtividade semanal?


União mãos juntas
Quem sabe da importância do próprio trabalho acaba ficando mais produtivo
                    


Em alguns ambientes de emprego a resposta é sim, afirma Adam Grant, professor de gerenciamento da Wharton. Grant dedicou boa parte de sua carreira profissional ao estudo da motivação de funcionários em cenários diferentes como call centers, farmácias de vendas por catálogo e equipes de salva-vidas de piscinas. Em todas essas situações, disse Grant, os funcionários que sabem que o trabalho deles exerce impacto significativo e positivo sobre outras pessoas são mais felizes do que aqueles que não sabem. E são bem mais produtivos também.

Essa conclusão pode parecer intuitiva, mas Grant registrou isso numa série de estudos. Num experimento, ele estudou o comportamento das telefonistas do Call Center de uma universidade pública cujo trabalho era pedir doações para a universidade. Esse pode ser um trabalho amargo. Elas ganham pouco e sofrem rejeições freqüentes de pessoas que não gostam de atender telefones durante o jantar. A rotatividade de pessoal é alta e o moral é muitas vezes baixo. Então o que podemos fazer para motivá-las a permanecerem no telefone e obter doações?
Uma resposta relativamente fácil é apresentá-las a alguém que receba a ajuda desses dólares.
No estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - organizaram um encontro entre as telefonistas do Call Center e os alunos bolsistas que eram beneficiados pelos donativos do programa de levantamento de fundos da universidade. Não foi uma reunião longa - foi só uma sessão de cinco minutos na qual as telefonistas puderam perguntar aos estudantes sobre seus estudos. Mas no decorrer do mês seguinte, aquela pequena reunião fez uma grande diferença. O Call Center foi capaz de monitorar tanto o tempo que elas passavam no telefone quanto a soma das doações arrecadada. Um mês depois, as telefonistas que conversaram com os bolsistas dobraram os minutos de tempo que passavam ao telefone e arrecadaram muito mais doações: uma média semanal de US$ 503,22, ante US$ 185,94.
"Mesmo o contato breve, mínimo, com os beneficiados pode servir para os funcionários se manterem motivados", escreveram os pesquisadores no estudo, intitulado "Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior" (O Impacto e a Arte da Manutenção da Motivação: Os Efeitos do Contato com os Beneficiados sobre o Comportamento Persistente), publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes.

A China está preparada para aceitar o desafio de qualidade?

        O desafio do país é equilibrar a qualidade e a produção de baixo custo
                            
                          Porto da cidade de Shenzhen, na China


                      

Atormentada pela revolta dos consumidores e pelas punições mais rigorosas para a pirataria, falsificação e contaminação, a China se esforça para superar sua fama de fabricante de produtos de má qualidade. Os escândalos envolvendo os alimentos e os medicamentos contaminados, e os brinquedos envenenados pela tinta a base de chumbo, fizeram da qualidade uma prioridade para o governo chinês.


Embora o governo esteja criando agências reguladoras mais fortes e elaborando normas mais rigorosas, a fiscalização irregular significa que tanto as fornecedoras chinesas quanto os compradores estrangeiros terão de se encarregar do controle de qualidade. O desafio para as fabricantes chinesas é investir no controle de qualidade e nos processos de produção sem perder a vantagem delas como produtoras de baixo custo. Quanto às parceiras com empresas estrangeiras, o desafio parece mais simples: estabelecer e impor pontos de referência de qualidade efetivos.

Nesse artigo, parte de um relatório especial sobre o sistema de fabricação chinês, especialistas do Boston Consulting Group (BCG) e da faculdade de administração Wharton examinam como os padrões de qualidade estão sendo aplicados e como as fabricantes chinesas e suas parceiras de negócios estrangeiras podem alcançar essas metas.

Suposições Erradas

O desafio de qualidade da China começa com suposições e percepções erradas dos dois lados, atribuídas em parte à velocidade com que muitas empresas de países desenvolvidos adotaram a terceirização. O resultado foi uma inescapável “troca entre custo e qualidade” diz David Lee, sócio e diretor administrativo do escritório da BCG em Pequim, e especialista em rede de fornecimento e compras. Ele lembra quando os executivos de uma fabricante de rolamento de esferas ofereceram três tipos de preço: alta qualidade a preços altos, “qualidade aceitável” a preços mais baixos, e, pelo menor preço, “algo que vai girar e não enguiçar quando chegar ao cliente”.

Os compradores estrangeiros com frequência cometem erros estratégicos que acabam prejudicando a qualidade. Por exemplo, muitos pedem para os gerentes de compras dirigirem as negociações de contratos com os fornecedores, diz Benjamin Pinney, chefe do escritório da BCG em Xangai. “Eles têm uma mentalidade de comprador e se concentram apenas nas negociações de preços, e essa é uma transação que dispensa uma maior aproximação”, ele diz. Já que suas expectativas estão baseadas nas suas experiências com os fornecedores domésticos, eles nem sempre seguem os vendedores chineses para monitorar os processos de produção e os testes de qualidade.

Esses entusiasmos pelas transações que economizam custos podem tolher a habilidade dos compradores de medir corretamente os riscos ou de entender o contexto de se operar na China. “As empresas tinham urgência, trabalhavam com quaisquer fornecedores disponíveis ou seguiam pelo tato, sem saber no que estavam se metendo”, diz Pinney. Com pouco a perder, os fornecedores chineses concordavam prontamente em respeitar os padrões de qualidade. “Na grande corrida para a China nesses últimos dez anos, os atores de ambos os lados do muro foram incompetentes”.

Kodak surpreende e substitui responsável por reestruturação

O pedido de concordata tornou a empresa uma das maiores vítimas da era digital, depois que a empresa não acompanhou tecnologias modernas como a câmera digital


fachada da Kodak
Segundo o WSJ, a concordata da Kodak deverá ser ainda neste mês - ou, no máximo, no início de fevereiro


A Eastman Kodak substituiu o vice-presidente de reestruturação na segunda-feira, em uma decisão surpreendente dias depois de ter pedido proteção contra falência.
James Mesterharm, que trabalha para a consultoria AlixPartners e foi vice-presidente de reestruturação para a Parmalat nos Estados Unidos, substituirá Dominic DiNapoli, que é da FTI Consulting e tinha sido escolhido na semana passada.
A Kodak afirmou que não houve "desacordo ou diferença de opinião" com DiNapoli, mas não deu mais informações sobre a substituição.
A FTI trabalhará com a AlixPartners em alguns assuntos durante a concordata, disse a Kodak.
"Essa é uma medida muito incomum", declarou Ted Gavin, da NHB Advisors, que presta consultoria em reestruturação.
Um porta-voz da Kodak afirmou que a companhia não tinha conhecimento de nenhum conflito de interesse envolvendo DiNapoli.
A Kodak, ícone da fotografia que inventou a câmera de mão, pediu proteção contra falência na quinta-feira, culminando um longo processo de crise vivido por uma das companhias norte-americanas mais bem conhecidas.
O pedido de concordata tornou a Kodak uma das maiores vítimas corporativas da era digital, depois que a empresa não acompanhou tecnologias modernas como a câmera digital, um produto que ela mesma inventou.

Petrobras poderá ter mais mudanças na cúpula

Diretores de exploração e produção, financeiro e de abastecimento também poderão cair, segundo o jornal Valor Econômico

Almir Barbassa, diretor financeiro e de relação com os investidores da Petrobras
Almir Barbassa, diretor de relações com investidores da Petrobras, está entre os diretores que poderão sair
                        

Além da mudança na presidência, anunciada ontem, a Petrobras pode ter pela frente alterações em suas diretorias. Especula-se que Almir Barbassa, diretor financeiro, Paulo Roberto Costa, diretor de abastecimento, e Guilherme Estrella, diretor de exploração e produção, também poderão ser substituídos. As informações são do jornal Valor Econômico.

Especula-se que a presidente Dilma Rousseff queria a saída de Gabrielli desde a época em que ocupava o cargo de ministra-chefe da Casa Civil. Após assumir o cargo de presidente, um pedido de Lula teria convencido Dilma a manter Gabrielli por, pelo menos, mais um ano.

Ontem, o presidente do Conselho de Administração da Petrobras, o ministro Guido Mantega, manifestou que vai encaminhar, na próxima reunião do conselho, a indicação da atual diretora de Gás e Energia, Maria das Graças Silva Foster, para presidir a Petrobras.Graça Foster tem um estilo gerencial bem parecido com o da presidente Dilma Rousseff – ela costuma ser dura com quem não atende suas demandas.

Acredita-se que Estrella seria o próximo a sair, após Gabrielli. José Lima Neto, atual presidente da BR Distribuidora, seria cotado para substituir Foster na diretoria de gás e energia da Petrobras.

O governador da Bahia, Jaques Wagner (PT), confirmou que há um convite para que Gabrielli assuma uma das secretarias do estado.

Como a Kimberly vai mandar 300 funcionários trabalharem em casa

Pesquisa, treinamento de gestores e conversas periódicas foram algumas soluções adotadas pela empresa antes de adotar o modelo de home office



Kimberly
Consultora de TI da Kimberly-Clark, Daniela Chang, trabalhando em casa





Duas horas. Esse era o tempo médio gasto por cada funcionário da Kimberly-Clark para ir e voltar da sede da companhia, localizada na zona sul da capital paulista. O dado foi levantado em uma pesquisa com os empregados, há um ano. E, ao invés de engavetar a informação, a fabricante resolveu investir em um modelo de home office e enviar boa parte da turma para trabalhar em casa.
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A proposta é que 300 das 400 pessoas que trabalham hoje na parte administrativa da empresa trabalhem uma vez por semana fora do escritório e, com isso, tenham mais tempo para suas famílias e hobbies e também para... produzir mais. Isso sem contar os 400 profissionais da área comercial, que também já trabalham mais fora que dentro da companhia. 
“Ainda não conseguimos mensurar o retorno da iniciativa no desempenho desses funcionários elegíveis ao home office, mas acreditamos que o potencial seja enorme”, afirma Flávia Caroni, gerente de remuneração e benefícios da Kimberly-Clark no Brasil. O projeto piloto de home office acontecerá de janeiro a junho deste ano.
Antes de tomar a decisão, que passou a vigorar em novembro, a companhia tomou uma série de cuidados, baseados em quaro pilares. Saiba mais sobre cada um deles.
Pesquisa interna
Há um ano, a empresa fez uma pesquisa com todos os funcionários da sede da empresa, na Vila Olímpia, para ver quanto tempo eles levavam para ir e voltar de suas casas ao trabalho, quanto gastavam com o trajeto e quantos quilômetros percorriam.
Composta de dez perguntas, a enquete ainda incluía questões sobre como os profissionais achavam que a empresa poderia contribuir para a qualidade de vida de todos e também como os gestores avaliavam o desempenho de cada empregado.
No final, chegaram, resumidamente, ao seguinte resultado: os funcionários gastavam, em média, duas horas para ir e voltar no trajeto trabalho-casa. E os gestores acreditavam sim que o desempenho deles poderia ser melhor se esse tempo fosse mais curto.
Treinamento dos gestores
Em maio, a empresa passou, então, a estudar como colocar a opção de home office em prática na companhia. Foi definido que o projeto piloto aconteceria por seis meses na sede e, a partir dai, ficou claro que tudo só funcionaria bem com uma postura adequada dos gestores.
“Era preciso que eles incorporassem o projeto, soubessem valorizar a iniciativa para, assim, saberem como lidar com esse processo também novo para seus pares”, afirma Flávia.
Para isso, foi dado um treinamento com os 15 diretores e 68 gerentes da companhia – todos elegíveis ao home office. O objetivo foi dar a eles conhecimentos sobre a prática, seus benefícios e ferramentas para saberem avaliar seus subordinados durante o projeto piloto.
“É importante saber avaliar por que, dentro da lista de pessoas elegíveis ao trabalho em casa, algumas não conseguem se adaptar, enquanto que outras produzem até mais”, diz a gerente.
Conversa franca
Todas as áreas da empresa entraram no projeto. Financeiro, Marketing e Recursos Humanos foram algumas delas e, no total, apenas 100 pessoas do administrativo ficaram de fora. Como explicar isso a elas? O treinamento dos gestores também englobou isso.
“Os cargos classificados como não elegíveis foram aqueles que exigem a presença da pessoa no escritório, como a pessoa que opera a máquina de Xerox”, explica ela. “Nesses casos, o gestor teve de deixar claro esse motivo e para, algumas delas, dizer que elas talvez pudessem participar do projeto em outro momento”.
Para evitar qualquer tipo de conflito, todos da empresa passaram a receber uma newsletter mensal com diversos temas sobre home office. O conteúdo inclui dicas práticas para manter a produtividade no novo modelo como, por exemplo, organizar uma mesa de trabalho em casa.
Tecnologia adaptada
Para garantir a mobilidade do trabalho, e segurança das informações, a companhia teve de substituir desktops usados por 10% dos funcionários elegíveis por notebooks. “Os demais já trabalhavam com máquinas portáveis”.
Em todas elas, um sistema de telefonia foi implantado para que os telefonemas recebidos no ramal de cada profissional no escritório fossem direcionados para os seus computadores. Uma maneira simples de fazer com que nenhuma ligação seja perdida, sem que as pessoas fora da empresa saibam que o profissional nem em sua mesa está.
Cuidados jurídicos
Em janeiro, os funcionários assinaram um termo de adesão ao home office feito pela área jurídica da própria companhia. O documento explicava com detalhes como se daria o processo e deixava claro que, com o sistema, o empregado teria apenas que cumprir a mesma jornada de trabalho cumprida na empresa – porém, fora dela.
O termo ainda esclarecia que nenhum benefício e salário combinado na contratação das pessoas seriam alterados pela novidade. “Os profissionais ainda teriam de combinar com seus gestores em qual dia da semana poderiam optar por trabalhar de casa”, fiz Flávia. A maioria dos funcionários optou para conciliar o dia do home office com o do rodízio de seus carros.